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摘 要:文章论述了快递网络公司系统化预算工作的思路,提供了将预算工作简单有效开展的解决办法.

关 键 词 :预算 系统化 简单有效

将预算工作变得更加简单、有效是所有预算人的期望.是不是存在这样的可能呢?现在就有一些新的想法拿出来探讨,希望有用.

背景

当前的预算管理仅仅是纯数据的刚性管理,按预算执行绝对不会错.大家都知道这是工作僵化的表现;更严重的是这种无责任文化严重打击了创新的积极性.另外,

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没有统一的基础标准数据,预算数据是依托历史和趋势判断各自“分析”出来的,这种判断甚至只是拍拍脑袋就生成的,尽管有后续的说明和审核,但是都是后端工作,解决不了根本问题.还有,因为没有标准,大家都想在博弈中获取最大的收益,造成了来回折腾、效率低下.

预算工作设想

预算工作设想基于现有条件.目的是通过思路上的转变,澄清目的、理顺工作,通过标准的、系统的工作方法将预算工作做得更加简单有效.

1.简单的说:预算就是将具体工作货币化,没有工作就没有预算

预算的基础就是实际工作,没有实际工作就没有预算工作.所以预算的第一步就是先梳理想要做的工作.

预算不能先做数据再写说明、谈工作,而应该是相反.先做数据表格再谈工作最后会导致两个简单的错乱:预算归预算,是一盘为了不给花更多的钱的数据;工作与预算的唯一关系就是,工作不能超预算.案例极端了一点,但是大家一定会发现“似曾相识”.

显然,工作不能穷尽,涵盖不了全部的预算数据内容.怎么办?既然是预算,把握住关键内容、关键工作才不至于方向错乱,也正是这样才可以避免舍本逐末、才能体现经营管理存在的必要性.

2.预算的目的就是实现经营目标,狭义且具体的说就是实现利润目标

确定基础工作后,接着就要澄清预算的目的.狭义且具体地说,预算的目的就是要实现经营的利润目标.

很多预算工作的参与者,为了预算而预算、为了工作说明而说明,唯一的感觉就是,找理由将数据给描述清楚.基于工作是什么、理由充不充分是其次.因为目的不清,对预算工作的责任就是按时交出数据和理由.

大错特错!在完成第一点谈到的基础工作梳理清楚后,应该向大家澄清经营的目标,也就是预算的实现利润的目的.期间,对各部门所需承担的角色、对利润的贡献方式应该准确传达,保证大家在具体执行预算的过程中明白自己的角色和定位.就算仅仅单单的几句话“XX部分对利润是负向贡献的部门,影响额度是XX,您准备怎么协助创收部门开展工作” ,就算如此简单,也能在初始将大家在意识的高度统一起来.


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3.清楚区分预算当期的盈利性投入和永续经营的价值投入

读完以上的内容,大家就会发现有一个问题.那就是有一些投入是不能立竿见影地实现产出、有些甚至要若干年后才能显现效果.那这部分投入怎么办?对于这部分投入暂且简单的概括为以永续经营为目的的价值投入.这部分投入应该由总部统一规划、统一部署,地区作为经营中心,目的应该聚焦在当期盈利性投入上.

实际操作的办法就是,项目性投入、为了配合战略落地的非盈利性投入应该由总部的成本中心统筹,孵化成熟后才统一划归地区经营管理.分工后的好处就是,地区的经营责任更加清楚;对整个集团而言,更能监控资金的效率和项目、价值投入的效果.

4.全过程模式化,而不仅仅是表格 ,更重要的是思想、行为模式化

表格 解决不了行为的混乱,要实现全过程模式化,更重要的是思想和行为模式化.在前面三个步骤的基础上,这里就不仅仅是表格 的标准谈谈,思想和模式标准化的办法.


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4.1标准数据

关键数据需要有标准数据,例如,工资占比、物耗、油耗、公里数计算、利润等.标准数据与部门的指标数据一致.预算的基础数据不应该这么简单吗?

上级对应的管理部门应该前置给出地区职能部门的考核指标数据、包括工作(也可以反向梳理),在制作预算表格数据前必须确认清楚基础指标数据.指标和工作清楚了,预算的数据工作就简单而清晰了.

更根本一点的说,标准数据可以避免预算与考核二元化,更加明晰化地区的经营责任与权利,解决上下级工作步调脱节的问题.

4.2预算数据系统化,历史延续轨迹清晰可见,变动、勾稽关系确切可查

让一切变得更简单、高效还需要再前进一步,那就是建立预算系统.系统管理数据,让历史延续轨迹清晰可见,变动、勾稽关系确切可查.包含三层意思:第一,在现有的预算管理系统中嵌套入整个预算表格.第二,表格的任何数据的历史延续轨迹是清晰可见的、勾稽关系确切可查.第三,系统中的数据可以平滑预测,并直接反映到利润表.

大家或许会问,这样做会不会将预算的周期延续得很长时间?基础工作的时间或许会显得比之前长一些,顺序上刚好是现有流程的倒叙.但磨刀不误砍柴工,整体有效性很明显是得到了绝对的保证.还有更重要的是,下面第五点能解决预算不足或过高的问题.

5.预算备胎

考核性预算应结合经营性预算不足、预算过剩备胎,三位一体共同保证实现经营目的.就像汽车备胎一样,多备一条胎.当然这里需要备两条,一条用于收入超过标准预算的时候启用的;另外一条就是防止收入达不到标准预算时启用的.这样做的目的,一方面鼓励创新;另外一方面,保证经营目标的实现.

试想,用一盘不变的表格数据,来度量还没开始的新的一年的工作.如果数据上完全吻合上,要么是巧合、要么就是简单僵化的执行.有人会说,滚动预算可以解决问题.对,问题是解决的,但是失去了考核的意义.所以,也不可行.那正确的办法就是做预算备胎,备胎一方面鼓励创新性的节能降耗;另外一方面,鼓励地区积极思考、探寻平衡投入和盈利的最佳结合点,实现资源、效率最大化.备胎可以达成这样的效果,何乐而不为呢?

6.结束语

预算工作系统化思路,职能本部梳理重点工作—澄清预算目的—区分经营责任与价值投入责任—制订预算与考核一体化指标—系统化制作预算—制订预算备胎.2013年的预算工作已经接近尾声,希望这些想法能带来2014年预算工作的更简单、更有效.将预算变成一项快乐的工作,更加聚焦于经营目的、服务于实际工作、鼓励创新的工作.

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