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1997年韩国因亚洲金融危机接受国际货币基金组织(IMF)援助时,韩国三星电子曾一度濒临倒闭的危机.然而,15年后的2012年,该公司却摇身一变,销售额达到17万亿日元、营业利润也达到了2.5万亿日元(利润率14.7%).现如今,在世界的半导体、手机与智能手机、电视等市场上,三星已经凌驾于日本企业之上.

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三星之所以华丽转变,原因在于其准确把握了2000年以来的全球化动向,并且不断推出了能够满足世界各地不同需求的产品.

IMF危机达到顶峰的1998年以后,三星电子制定了专攻手机、半导体、电视的战略.不过,最初的进展其实并不顺利.因为这些领域全部与日本企业发生冲突.当时,这些产品的市场基本都在发达国家,由于品牌号召力不够,三星电子的产品即使比日本产品便宜两三成也卖不出去.当时该公司还不具备与日本企业抗衡的技术实力.

然而,那以后,新兴市场国家

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316;为市场浮现.除了发达国家,中国、印度、巴西等国内生产总值每年增长4%~5%的国家接连冒头.就是这个时期,三星电子主动出击,首先进入了巴西.

当时,日本企业在巴西的份额虽高,但只专注发展高附加值领域.三星电子抓住漏洞,以中间层为对象,积极采取了为大众消费市场领域制造产品的营销方式.该公司培训精通各国语言的地区专家派往当地,彻底把握住了当地的需求.

在把握发达国家的需求之后,将其通过产品实现的方式叫做逆向工程.只要采用这种方式,就可以通过拼凑现有技术,开发出产品.而如今,多数用户都希望获得心动的感觉,倾向于购买令自己怦然心动、可能改变自己人生的产品.而三星的一大强项,就是能设计出这样的产品.

只要拼凑出心动的感觉就好――这恐怕是大多数日本企业的技术人员没有的视角.逆向工程最初主要参考日本企业的产品.但这并不是简单抄袭日本产品齐全的功能,而是以功能为单位,将其分解并重新组合.这样一来,不用开发新的技术,就能创造出丰富多样的产品.部件同样不是自主开发,而是组合通用部件,在短期内完成设计.单纯的模仿只能造出山寨货.三星电子不是直接照抄产品的外形和构造,而是退回到功能,研究功能存在的意义.然后去掉不需要的功能,或是增加冰箱锁等新功能,创造出派生款式.

依靠这种方式在新兴市场国家打出一片天之后,从2004年前后开始,随着日本技术人员的大批流入,三星电子也具备了为发达国家开发高级产品的能力.由此来看,除了自身擅长的生产技术、生产管理、现场改善等能力之外,发掘心动之处的能力也相当重要.但是,“产品制造”应该看作是思考心动之处的过程,与制作、制造的结合体.笔者把前者,也就是“心动感”叫做“产品”,把后者叫做“制造”.这样划分之后,三星电子最为擅长的地方就可以归纳为“产品”.


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而在日本,说起“产品制造”基本是指“制造”,极少有人意识到“产品”.

当今的日本企业似乎丧失了思考“产品”的能力.尤其是日本的中小企业,在此之前,中小企业面对的要求,一直是照着客户给出的图纸,达成客户要求的品质.因此,“制造”虽然经受了千锤百炼,但应该制造什么,也就是对“产品”却无需思考.与其说是没有思考“产品”的能力,不妨说是“产品”概念淡薄更为贴切.


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